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行业质量标杆典型经验(4):蓝星(北京)化工机械有限公司应用

2018-10-27 14:57 文章来源:未知

  蓝星(北京)化工机械有限公司是中国著名的化工设备和机械产品综合制造企业,是一家拥有完善的质量管理体系,技术装备雄厚的国有大型企业。

  蓝星(北京)化工机械有限公司的前身是北京化工机械厂,始建于1966年,于2006年完成搬迁,同年11月28日完成注册工作,新的注册地址是北京市经济技术开发区兴业街5号。注册资金20000万元,占地面积7.9万平方米,建筑面积5万平方米。现有职工970人,大学本科以上人员273人,其中具有中、高级职称的工程技术和管理人员120余人。公司结构布局合理,加工设备、监视、测量、检验、试验设备先进可靠,完全满足生产经营的需要。

  公司延续、承袭了原北京化工机械厂的荣誉称号。经过全体员工的共同努力,公司质量管理水平不断上新台阶。继1983年在国内首批取得了国家劳动部颁发一、二、三类压力容器设计制造许可证后,又先后获得“国家计量一级”、“国家档案二级”、“市设备管理一级”、“市、部级质量管理奖”、“国家二级公司”等荣誉称号。还多次被评为“优秀管理企业”、“中央企业先进集体”,1990年曾被评为“全国先进集体”,并荣获全国总工会颁发的“五一”劳动奖状。公司现拥有美国机械工程师学会ASME证书及U和U2标志钢印,三类压力容器设计和制造许可证,通过了GB/T19001质量管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系、GB/T24001环境管理体系、GB/T19022测量管理体系和HQC节能产品的认证。

  公司在努力为社会创造物质财富的同时,积极响应社会号召,尽最大努力承担对社会发展、自然环境和资源保护、职工和消费者利益等相关方面所应承担的责任。公司一贯注重企业社会价值的实现,诚信对待和保护其他利益相关者,尤其是员工、消费者的合法权益,推进环境保护与友好、资源节约与循环建设,参与、捐助社会公益事业,促进企业与社会、自然的协调、和谐发展,为落实科学发展观,构建社会主义和谐社会做出了贡献。

  公司是国家级高新技术企业、北京市企业技术中心、中关村科技园区第二批百家创新型企业、中国化工行业技术创新示范企业。是国内唯一具有研发、设计制造离子膜电解槽,并能提供成套装置和技术的专业厂商,也是世界四个主要离子膜电解槽制造厂商之一。公司主要业务是为国内、外用户提供成套氯碱装置、技术及相关产品和服务,其中离子膜电解槽是主导产品,产能200套(万吨烧碱/年)。离子膜电解槽是当今世界氯碱电解装置的发展方向。公司在国内离子膜烧碱电解技术领域居主导位置,是《复极式离子膜电解槽》、《单极式离子膜电解槽》和《钢制螯合树脂塔》行业标准的起草单位。产品拥有自主知识产权体系,使用性能达国际先进水平。公司通过知识产权布局引领持续创新,近年共获得专利授权近30项,并获得“北京市专利发明二等奖”,“复极式离子膜电解槽(Q/HG016001—2005)标准”获得了“中国优秀标准贡献奖”。2009年被认定为“北京市自主创新产品”。

  公司是我国首批隔膜法金属阳极电解槽装置研发企业,主导国内隔膜法制烧碱技术20余年,市场占有率达75%。随着公司深入贯彻科技研发战略,使得我国离子膜法氯碱电解装备的技术水平与世界先进技术水平保持同步。1984年开始采用引进技术生产复极式和单极式离子膜电解槽,1993年自主研发出国产化离子膜电解装置并用于新上项目。近二十年来,公司提供市场的“北化机”牌低电流密度、高电流密度及膜极距离子膜电解槽的烧碱产能合计1190万吨,三代离子膜电解技术产品合计年节电19.5亿KWh,折年标煤78.7万吨。在与国外多家厂商的竞争中,公司制造的离子膜电解槽市场占有率达40%。公司的离子膜电解技术对促进我国氯碱工业的可持续发展意义重大。

  公司财务状况运行良好。2009年、2010年和2011年间,实现利润总额分别为6924.8万元、7573.1万元、8058万元;产品销售收入分别为90564.9万元、103732万元、107845万元,公司呈现健康发展趋势。

  公司始终坚持“质量第一”的方针,产品质量可靠,享誉国内外。“北化机”牌电解槽自1995年以来一直连续多年保持“北京名牌”产品称号,2008年进入中国名牌产品评价目录。2010年“北化机牌离子膜电解槽”被评为“中国石油和化学工业知名品牌产品”。2011年公司被中国质量协会评为“六西格玛管理推进先进企业”,“缩短膜极距电解槽面网制作周期”等四个项目分别被中国质量协会评为“质量技术奖优秀六西格玛项目”。公司先后获得蓝星系统内“2009年度蓝星持续改进优秀管理二等奖”、“2010年度蓝星持续改进优秀管理三等奖”、“2011年度蓝星持续改进优秀企业一等奖”;获得优秀黑带项目二等奖1名、三等奖2名;获得优秀绿带项目一等奖1名、二等奖2名、三等奖1名;获得优秀领导黑带项目二等奖1名、三等奖1名。三年间,公司先后共有14个质量管理小组被评为“全国石油和化工行业优秀质量管理小组”,其中“电极车间面网制作管理小组”被评为“2010年全国优秀质量管理小组”;共有7个班组被评为“全国石油和化工行业质量信得过班组”,其中“电极车间综合班”荣获“2011年全国质量信得过班组”;并有一人获得“2010年度全国化工质量管理小组活动优秀推进者称号”。

  自2008年年底在蓝星总公司的统一部署下,结合企业自身特点开始引入持续改进工作。在咨询公司的帮助下开始精益-六西格玛的培训和项目实施。2010年开始全面导入六西格玛管理,从实际出发,以降低成本、提高质量、改变观念为主线,在搞好经营生产工作的同时,积极将持续改进工作融入到企业文化之中,使精益六西格玛的方法应用到实处。2011年在原有工作的基础上,借鉴蓝星系统实施经验,继续深入开展六西格玛工作。经过三年多的持续改进工作推广,一批具有精益-六西格玛思想和能力的人员充实在企业生产运营的各个方面。目前生产运营系统及相关辅助部门带级人员全覆盖,主要生产部门黑带全覆盖。

  全面导入六西格玛管理,在组织机构、培训、项目实施和管理、企业内部体系建设、文化与宣传等多方面推进相关工作。在项目选择上引入战略地图,项目管理全面应用PS项目管理软件,建立、健全建议体系和奖评体系,开展专项精益生产活动,将持续改进工作向供应商拓展。

  公司首先成立持续改进委员会,由公司总经理担任持续改进委员会主任,由总经理助理担任办公室主任,并主持办公室的常务工作,由生产管理部部长任办公室副主任,主要负责持续改进管理协调工作。

  派出以总经理助理为首的13名生产一线中层干部进行第一批培训。持续改进委员会通过持续改进委员会会议、日常持改办公会议、项目阶段评审会议、厂长办公扩大会会议、年中经济运行分析会会议(持续改进办公室工作及绿带、黑带候选人项目工作汇报)等,进行日常的宣传与控制,及时了解持改工作进程,控制和调整工作方向,确保项目顺利进行。

  持续改进办公室为达到协调与控制的作用,每月通过专题日常工作协调会议、现场协调会等形式,组织开展持续改进工作。会议中成员畅所欲言,充分运用精益六西格玛所学知识,采用头脑风暴、5S管理、差错预防、标准化等质量改进的工具和技术应用到项目的实施中。

  2010年公司将原来在生产管理部下面的持改办整合并独立出来,成立了WCM/CI办公室,由专职黑带、绿带和协调人(在培)4人组成。并且由已认证带级人员成立评审组,负责公司内部项目评审。3名内部培训师团队进行日常培训活动。

  持改办在主要业务单元设立基层联络人,负责收集和整理建议日常改进项目,收集需求和信息。在体系建设中制定了办公室职责、持改岗位职责、带级人员管理制度和流程,奖励考核制度。制定每年的带级培训计划,年度预算等工作。目前已经有固定的黑带、绿带、黄带教材以及可供选择的精益工具教材和辅导书籍。

  持续改进工作作为公司的一项重点工作,每年均制定持续改进年度计划,同时根据各项工作重点制定重点工作计划。如在工作开展前期,先后制定了六西格玛培训计划、持续改进工作宣传计划、寻找并消除“八大浪费”活动计划、5S+1现场管理推行计划。在大力开展培训、宣传和推行之后,结合持续改进工作的特点,在以保证完成承揽任务,提高氯碱装备、压力容器的生产能力为主线,通过改善现场作业质量,提高作业效率、降低作业成本、加强物流管理等方面入手。制定了以主业产品为中心,向配套设备扩展;以现有带级成员为中心,向基层管理人员扩展;以带级培训为中心,向自我培训方向扩展;以持改项目为中心,向日常项目扩展;以集中宣传为中心,向全员参与方向扩展;以持改办工作为中心,向系统化制度化扩展的持续改进的方针和计划,使得持续改进工作得以顺利和有成效地开展。

  本着鼓励与激励结合,公司通过持续改进委员会批准设立奖励制度,对带级项目、日常项目、持改推进、职务升迁和职业发展相结合。并不断完善奖励制度,促进企业员工参与持续改进工作的积极性和创造性。

  在六西格玛知识普及阶段,分别开展了认知培训、常用工具培训、专项培训、员工建议培训和自发培训。绿带候选人在绿带培训结束后,各自在本部门组织开展若干次精益六西格玛认知培训,持续改进办公室系统组织开展了持续改进精益六西格玛培训。认知培训通过认知问卷形式检验培训效果,培训人员范围涵盖公司职工和新入司大学生。持续改进办公室针对骨干人员组织开展了为期5次的常用工具培训,培训内容包括头脑风暴及鱼骨图、目视化管理、差错预防、全员生产性维护、Mintab基本应用、测量系统分析、过程能力分析。相关单位成立寻找并消除“八大浪费”活动小组、“5S+1”现场改善活动小组,针对2项活动小组成员分别开展了“八大浪费”和“5S+1”的专项培训。员工建议培训以办公系统I6信息、会议记录为媒介,面向全体员工介绍员工建议要求、筛选办法和奖励办法。各绿带、黑带自发在本部门范围内开展持续改进精益六西格玛相关培训。培训形式结合本部门项目小组培训、团队建设等活动进行。

  在六西格玛知识普及之后,公司分期开展了绿带培训和黑带培训,每期培训均采用二周的封闭式培训。利用周六、日,继续开展黄带培训。培训结束后,要求黄带学员填写黄带答卷并提交黄带项目报告。绿带候选人于绿带培训结束后,对在本部门未参加认知培训的员工,继续组织开展精益六西格玛认知培训。

  企业通过培训人员的反馈和实施效果的体现,感受到了带级培训对员工技能和管理能力提升有很大的推动作用的。企业拥有一批具有精益-六西格玛思想的员工群体,对于管理能力提升、沟通与团队合作、变革改进等多方面起到促进作用。这些人员都工作在企业各个重要部门。通过这几年的培训,生产系统各部门负责人带级全覆盖,关键车间和部室主任黑带覆盖。在外部培训的基础上注重自身内部培训,通过3名内部培训师和1名专职黑带对企业内部人员进行培训。截止目前公司已经认证黑带10人,绿带39人,内部培训师3人。专职黑带1人,领导黑带7人。黄带覆盖率30%以上,企业员工认知培训100%覆盖。

  经过三年多的知识经验累积和内部培训师的培训锻炼,2012年6-7月间,公司组织了完全由蓝星系统内部培训师培训的第一期精益六西格玛绿带培训。本次培训由中国蓝星总公司经营办黄玲、杨志勇、我公司员工王昕和蓝星科技员工吴卫明担任内部讲师。4位内部培训师都是蓝星首批黑带,并且常年从事持续改进工作。本次培训班由来自蓝星系统各企业的销售、市场、生产、财务、物流、研发、售后等全产业链的各个部门人员共33名学员组成,是近年来绿带培训覆盖部门最广的一次。经过老师的认真准备和专业讲解,学员的积极参与和认真听课,蓝星总公司、领导与后勤的支持,为本次精益六西格玛绿带的培训奠定了良好的基础。

  本次培训课程设置与咨询公司所涉及的内容完全一致,并且加入部分个性化板块和公司实例。课程既有持续改进理念、六西格玛、精益生产等介绍;又有六西格玛和精益的方法论;既考虑项目管理和沟通、又将六西格玛相关专业工具进行了详细讲解,包括测量系统的分析、过程能力分析、数据收集、鱼骨图和过程流程图的绘制、因果矩阵及潜在失效模式与后果的分析进行详细讲解。在课程设计上既有理论讲解,又加入许多与课程结合的游戏和活动,使学员能够在寓教于乐中理解知识。为保证课程的效率,每天都组织学员开当天教学总结会和晚自习,保证及时改进和温故知新。为期二周的培训已于七月中旬结束,学员在监理公司的监督下完成了考试。33名学员均考试合格,目前正在各自的岗位上开展持续改进项目的推进工作。

  公司结合持续改进推进情况和企业自身特点,提出持续改进组织愿景:提升质量,杜绝浪费,建设全员参与,创新改进型组织。

  领导的参与和支持对持续改进工作起到了很大的推动作用。在项目评审、持改委员会、协调会等公司领导都积极参与。总经理助理亲自参加了第一期绿带培训。目前公司级领导90%参加了脱产正式带级培训,今年也都有项目在实施。针对带级人员给予优厚的奖励,培训投入逐年增大,培训参与人员遍及各主要部分。

  企业根据行业特点和产品性质制定了相关客户服务回访满意度调查、客户回访、服务效果反馈,反馈问题处理体系。在多个六西格玛项目中,都以减少制作周期,满足用户需求立项。

  在项目负责人(带级)的带领下,越来越多的员工开始参与持续改进过程,了解和熟悉相关工具。通过项目协调会、小组会、班前会进行交流。鼓励员工参与并实施日常改进项目。在日常管理中设立极高控制点(控制图)、泄露控制点(滚动良品率)、上料量控制点(过程能力控制)等。对关键制作指标进行数据统计和控制。

  应用PS平台进行项目控制和知识共享,对项目指标进行监控,设立关键点进行阶段控制。利用公司网络和服务器,设立分享空间,将优秀项目,标准文档,知识点和视频教材等进行分享,让员工多途径的获取帮助。

  在供应链推广方面,与国内主要材料供应商宝钛集团共同进行六西格玛推进活动,协助供应商进行六西格玛项目推广,帮助供应商降低材料成本。由总经理带队一行5人与宝钛集团领导进行沟通,并最终达成一致意见,由持改办帮助宝钛集团推行持续改进工作。并签订了合作协议书。宝钛集团派出10名公司管理人员参加了蓝星组织的精益六西格玛绿带培训。公司协助宝钛集团进行了项目的筛选并最终确定了8个项目为宝钛集团首批推进项目。为宝钛集团进行了“5S”等方面的培训,协助宝钛集团成立了精益生产推进组织,初步建立了管理制度。

  在开始导入六西格玛的时候,项目较容易发现,但后期项目越来越不容易改进,项目实施难度增大,同时一些项目比较牵强。在总公司协调下开始引入战略地图和项目树工具,通过对战略的分解查找企业所需与项目改进结合。项目团队由带级人员、黄带人员和项目利益相关方参与组成。通过项目的实施,使得不同部门,不同知识领域的人员能够有机会和平台进行交流与合作。这种合作不但使得项目积极推进,同时也加强了日常工作的交流和效率。成立了项目评审团队,专家团队,项目团队,带级人员团队。通过这些临时性的团队对持改工作起到了推进和保障作用。

  项目推进无论参与人员多少,毕竟不能全员覆盖。因此在原有5S管理的基础上,公司持改办结合离散型企业的特点,开展了“浪费源查找”、“6S深入”、“数据采集”等与六西格玛的基础活动,这些活动见效相对明显,操作简单,易于开展,参与度高。同时加强对合理化建议的收集和反馈,寻找更多的改进机会。

  2009年完成项目22项,项目收益600余万元。2010年完成黑绿带项目27项,日常项目127项,项目收益1000余万元。2011年完成带级项目23项,日常项目134项,项目收益达到960万元。到目前为止,总计实施带级项目60余项,日常改进项目近300项,项目收益近3000万元。供应商推广项目8项。

  项目的推进不但带来了收益,更主要的是将持续改进的理念贯穿到了日常工作中,同时也使更多的人了解和参与到六西格玛管理中。

  与宝钛集团签订战略合作协议。通过与客户持续改进工作的交流,一方面促进了公司间良好的合作关系,另一方面我公司也在价格和供货期上得到了支持。目前公司与宝钛集团共同开展的六西格玛项目已完成了认证。

  2011年公司被中国质量协会评为“六西格玛管理推进先进企业”,“缩短膜极距电解槽面网制作周期”等四个项目分别被中国质量协会评为“质量技术奖优秀六西格玛项目”。公司先后获得2009年度蓝星持续改进优秀管理二等奖、2010年度蓝星持续改进优秀管理三等奖、2011年度蓝星持续改进优秀企业一等奖;三年间共获得优秀黑带项目二等奖2名、三等奖2名;获得优秀领导黑带项目二等奖1名、三等奖1名;获得优秀绿带项目一等奖1名、二等奖2名、三等奖1名。

  在蓝星总公司的统一规划和第三方监理公司的监督下,项目及团队工作进行中期审核和最终评判,并且对项目收益和指标情况进行为期一年的跟踪。通过检查和定期评审,使得项目结果得到保证,最大限度的使得项目能够真实落地。

  另一方面对公司持改推进情况,按照持改能力、沟通与宣传、知识培训、知识共享、指标控制、项目完成率、认证通过率、收益方面进行企业评估。

  在公司应用六西格玛推进持续改进的企业文化氛围下,带动了公司质量管理小组活动的开展。各质量管理小组通过建立的绿带和黑带项目课题,自觉地融入其中,不断地改善工作质量以追求尽善尽美。在这一过程中,大家进行了精益六西格玛知识培训,学会了用新的眼睛看世界,学会了用数据说话:把实际问题转化为统计问题,并运用统计工具制定统计方案,最终将统计方案转化成实际方案,得以解决问题。通过整个精益六西格玛项目的实施,定义、测量、分析、改善、控制DMAIC路径五个阶段方法及各种工具的运用,了解了项目确立、项目实施、项目关闭的全过程。各QC小组在完成项目课题的过程中建立,在活动中建立了良好的工作流程,带动更多的人加入持续改进的行列,集体工作能力得到锻炼与提升,建立了深厚的友谊和继续合作的良好基础,获得了团队智慧所带来的成果。同时对公司的管理流程有了更深刻了解,对改善优化流程有了迫切需求。

  加强各项宣传工作,使得员工能够潜移默化的将六西格玛理念加入到日常工作中,在这方面要求已经认证的带级人员每年要在本部门开展持续改进理念的培训,在公司内部的宣传刊物上持续进行报道,建立持续改进专刊,建立信息分享平台、组织相关活动。设立宣传看板和厂区标示。在公司各级会议上定期进行持改工作的通报。在主要部门设立联系人,在各厂区开展特色活动等,逐步扩大持续改进的影响范围和深度。

  目前,第一个持续改进三年计划已全部实施完毕,正继续按照第二个三年计划开展并实施持续改进工作。通过持续改进工作的开展,不仅带来了相关的收益,同时对企业内部管理有了很大的提升,生产现场的“5S”、“目视化”、“标准化”、设备管理、过程能力控制、节拍生产、价值流等工具、方法和理念都在逐渐的扩散到企业运营之中。对员工素质的提高,管理人员管理能力提升,企业沟通和合作精神的培养都起到了很好的促进作用。在工作中逐渐的将经验和技能向数字化和传承化发展,各项变革和改进都能够更好的实施和推进。

  六西格玛管理是通过过程的持续改进,追求卓越质量,提高顾客满意度,降低成本的一种突破性质量改进的先进方法。作为一种现代质量管理方式,被广泛运用于改善产品的质量,尤其是生产制造业,以降低缺陷和减少浪费为核心。目前,六西格玛也大量应用于服务业和其它产业。六西格玛管理应用的越来越广泛和深入。

  推动领导系带工程,强化企业领导对持续改进工作的指导与支持。定期召开持续改进指导委员会会议,加强领导对持续改进重要事件的决策与沟通。建立多种沟通渠道(PS、i6邮件等),让领导及时了解持续改进项目实施情况、指导项目实施、协调解决项目实施中遇到的重大问题。继续在化机报上宣传,加强现场展板宣传,继续创造持续改进文化氛围。

  借鉴蓝星管理体系内容,形成一套具有公司特色的管理体系和规范。持续改进和BWCM等工作与公司的质量管理体系和职业健康安全、环保体系紧密结合,制定和完善公司管理体系文件。

  打破以往参加培训自己带项目的模式。建立项目库,所有需要参加培训和希望取得带级认证的人员,必须在项目库中选择项目。

  筛选六西格玛绿带和黑带项目,严格遵守并达到培训和项目的要求。要求各车间、部室根据实际情况,上报各自部门的黄带、绿带和黑带人员名单。持续改进办公室根据上报情况,进行认线、持续改进常态化

  完善持续改进体系,制定持续改进制度。使得持续改进工作能够在企业中稳定常态发展。今后将在现有基础上,继续完善持续改进奖励机制,带级项目人员管理机制,并力争能够将带级人员的个人发展与企业绩效和评价机制结合。

  续续做好各个层级的持续改进工作。领导层、黑级层、基层,层层推进持续改进工作。通过战略地图将企业发展战略与领导带级项目结合。进一步分解带级项目,通过基层一线的小项目支撑达到持改项目的最终目的。

  继续开展合理化建议的收集和实施。利用日常项目管理和黄带项目管理,做好小改小革。通过小项目来带动整体持续改进工作氛围。建立健全一线持续改进小组和持续改进负责人制度。

  通过引用战略地图和项目树工具,查找改进项目,做企业需要、客户关注、内部急需的项目,目前这个工作还在学习和改进阶段,希望通过1-2年时间将持续改进与公司的战略与部门绩效更好地结合并形成一套完善的管理体系。项目选择方面以由上至下,从公司主要战略指标出发,进行分解找到绩效差距进行改善。从流程出发,查找流程不足和短板进行改进和立项。由客户需求市场信息入手,进行改进型项目。结合安全、环保、服务等公司日常管理进行管理型项目尝试。

  持续改进工作已经成为公司每年工作计划的重要组成部分,在领导和各级人员的关注下已成为一项必不可少的工作。在今后的工作中,公司将继续推进持续改进工作和精益-六西格玛理论的实践,在各个层级和公司的经营目标紧密结合,不断改进,持续前进。

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